在競争殘酷的商(shāng)業世界裏，每一(yī)個大(dà)公司的成功都并非偶然。萬字長文起底讓馬雲獲得成功的“政治體(tǐ)系”。

研究阿裏巴巴成長的案例，是一(yī)件很有意義的事。實際上，阿裏巴巴并不是最早做電(diàn)子商(shāng)務的公司，在創業過程中(zhōng)，其資(zī)本或資(zī)源與許多競争對手相比也并不雄厚。阿裏巴巴的獨特性在于，它的企業文化和團隊建設，爲它提供了超乎尋常的執行力，并由此構建了它在電(diàn)子商(shāng)務領域的長久競争優勢。阿裏巴巴創始人馬雲曾對比過他和百度創始人李彥宏、騰訊創始人馬化騰的區别，他認爲，如果要把公司的技術水平再往前推進5公裏，李彥宏更強;如果讓這個公司一(yī)下(xià)子再增加200個産品，馬化騰更強;但是如果要讓每家公司增加2萬人，這兩位都沒有自己牛。他說：“人要是超過5、6個你可以自己管，要是超過500、5000，就要靠組織、靠文化”，而“我(wǒ)(wǒ)隻對人感興趣”。

①團隊組織是一(yī)家企業的肌體(tǐ)，而價值觀是一(yī)家企業的基因和血脈，它們決定了一(yī)個企業的性格、特質和生(shēng)命力，是決定一(yī)個企業能走多遠的内在力量。

在阿裏的團隊建設過程中(zhōng)，阿裏巴巴通過頗具創新性的中(zhōng)西結合的管理體(tǐ)系，把員(yuán)工(gōng)組織在一(yī)起，并在此基礎上保持專注，形成統一(yī)方向。在這一(yī)過程中(zhōng)，阿裏巴巴逐漸形成了一(yī)套屬于自己的價值觀和企業文化，作用于企業的肌體(tǐ)，并在發展的過程中(zhōng)得到貫徹與保持，阿裏巴巴和馬雲的前瞻性思維也是通過價值觀的落實在組織機構中(zhōng)得到體(tǐ)現，實現了組織形态和業務發展的不斷創新。

      從18人到2萬人：阿裏巴巴帝國的成長

      阿裏巴巴的組織成長，有幾個關鍵的時間節點可作爲參照：一(yī)是初成立時的“十八羅漢”，如今這些人中(zhōng)有七個進入了阿裏巴巴的持股合夥人團隊;二是2003年“非典”時期，阿裏巴巴分(fēn)出了一(yī)個七個人的小(xiǎo)團隊秘密開(kāi)發淘寶網，2003年5月淘寶上線，此後阿裏巴巴迎來了快速發展期;三是2007年11月，阿裏巴巴港交所上市以後，其團隊規模以每年數千人的速度增加，迅速成長爲一(yī)個20000人以上的巨型公司;四是2012年，阿裏巴巴從港交所退市，實現私有化之後的幾年，阿裏巴巴的企業規模又(yòu)進入了緩慢(màn)增長期，期間他們進行了多次架構調整和機構變革，力圖創造出一(yī)種新的，适合互聯網時代的組織形态。

爲了更好地分(fēn)析曆年來阿裏巴巴集團的員(yuán)工(gōng)總數變化趨勢，我(wǒ)(wǒ)們選取了美國電(diàn)子商(shāng)務巨頭，也是阿裏巴巴的主要對手之一(yī)eBay作爲對照系。2013年，eBay的總交易額達到了2,120億美元，營收160.8億美元，利潤28.56億美元;而阿裏巴巴的交易額爲2,480億美元,營收79.52億，淨利潤35.61億美元。二者規模處于同一(yī)量級。值得注意的是，2012年以後，阿裏巴巴雖然集團人數增長不多，但進行了大(dà)量并購和戰略投資(zī)，由于沒有公開(kāi)資(zī)料佐證，所以這些因并購而新進入阿裏巴巴集團的員(yuán)工(gōng)人數并未統計在内。

阿裏巴巴曆年員(yuán)工(gōng)人數變化：

阿裏巴巴與eBay曆年員(yuán)工(gōng)人數對比

資(zī)料來源：兩公司曆年财報及公開(kāi)資(zī)料整理，其中(zhōng)2003年及2014年初數字爲估算。

1999年創立之後的4、5年時間，是阿裏巴巴組織體(tǐ)系和團隊逐步成形的時期，阿裏巴巴由18個人發展爲數百人，CFO蔡崇信等人的加盟，給阿裏巴巴帶來了正規化的管理方式和先進的管理理念。

      在阿裏巴巴成立時18人的全體(tǐ)大(dà)會上，馬雲說了兩點：第一(yī)，誰都不要向親戚朋友借錢;第二，誰都别指望将來成功了憑資(zī)曆做高官，“你們隻能做個‘連長’、‘排長’，‘團級’以上幹部得另請高明”。因爲阿裏巴巴要“做一(yī)個八十年的企業，一(yī)個全球性的網站”。

      ②盡管目前回過頭來，當初的18人中(zhōng)，除了他本人以外(wài)，已有兩人做到了總監一(yī)級。但至少證明馬雲從一(yī)開(kāi)始就是按照一(yī)個很大(dà)的格局去(qù)建設自己的團隊。

      把問題消滅在總監層

      在組織不斷壯大(dà)的過程中(zhōng)，阿裏巴巴強調“客戶第一(yī)，員(yuán)工(gōng)第二，股東第三”，這也形象地顯示出阿裏巴巴組織“金字塔”服務的原則。

      從職位上來說，阿裏巴巴組織的人才結構，分(fēn)爲員(yuán)工(gōng)、Manager(管理者)、Director(總監)、VP(副總裁)、CEO等幾個層次，每個層次有不同的分(fēn)工(gōng)。

阿裏巴巴的管理者(Manager)責任非常重，馬雲在公開(kāi)場合講話(huà)，都是很溫和的，但對管理者會罵人，也會說髒字，而且越往上會罵得更厲害，甚至拍桌子。他對管理者的要求是，阿裏員(yuán)工(gōng)憑什麽相信這個阿裏巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以會讓所有管理者相信你的員(yuán)工(gōng)，相信他們的能力。員(yuán)工(gōng)爲自己幹，Manager爲别人幹。當Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你願不願意走這條路，你是不是承擔得起這個職責?員(yuán)工(gōng)的未來在哪裏，三年以後幹嘛，他需要什麽樣的成長，什麽樣的機會?這些都是管理者的責任。阿裏内部有一(yī)種說法：“三年才能成爲阿裏人”，到了三年了，他就應該要被調動;不調動，要給他另外(wài)的成長;五年阿裏人，就必須帶新人了，這些都要靠Manager來落實。實際上每一(yī)次阿裏員(yuán)工(gōng)主動離(lí)職，對他的管理者都是一(yī)個非常大(dà)的考驗，因爲這個管理者會受到非常大(dà)的質疑，來自于他的夥伴，以及人力資(zī)源部門，Manager首先是做人。

      Director的職責是獲取各種資(zī)源，協同協調來做事情。這就像導演，需要整合一(yī)大(dà)堆資(zī)源，到各處找優秀人才湊起來。如果一(yī)名Director不去(qù)協同，就是第一(yī)大(dà)失責。

      Director是中(zhōng)間的脊梁，今天阿裏的總監們，除了是産品的owner以外(wài)，還得整合起整個公司橫向的任何資(zī)源，應該知(zhī)道誰有、誰沒有。

而對于副總裁來說，就要關心在自己負責的這個領域裏面，我(wǒ)(wǒ)做了哪些系統改造，讓組織更加有效率?以前哪些問題要完善?而且副總裁一(yī)定要明白(bái)客戶的需求，永遠專注客戶。

而到CEO這一(yī)層而，則要想辦法進行組織文化建構，做決策。在阿裏巴巴的權責體(tǐ)系内，Manager搞清事實，盡職做事，問題到了Director消滅一(yī)層，到VP level再消滅一(yī)層。集團要做的是一(yī)個決策，比如要不要進入新市場。

夢想驅動：團隊成長的核心動力

其實，組織體(tǐ)系的“金字塔”隻是表象，真正使阿裏巴巴團隊與衆不同，并奠定了其後發展基礎的，是兩大(dà)要素：高遠的目标和極強的使命感。一(yī)家公司要想做大(dà)，不管由誰來運營，都會碰到協同的問題、新老員(yuán)工(gōng)職責的問題。是否能夠有效解決這些問題，決定了這家公司的團隊到底是一(yī)個組織還是一(yī)個“團夥”。

即使是今天，中(zhōng)國不少企業也還是沒有組織意識，還停留在團夥意識、個體(tǐ)戶思想。但是阿裏巴巴和馬雲從一(yī)開(kāi)始就把格局做得很大(dà)，這也是其能取得快速發展的重要因素之一(yī)。但是組織的建立也有壞處，那就是會導緻效率低、官僚主義。組織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會;組織太松散，又(yòu)會失去(qù)其意義。所以什麽時候松，什麽時候緊，組織靠什麽團結起來，就是需要思考的問題。而阿裏巴巴的成功之處，就是找到了完善這個組織的一(yī)整套制度和文化，這使得人數越來越多的阿裏巴巴有着遠超多數競争對手的執行力，變得更加強大(dà)。

另一(yī)方面，阿裏巴巴在很早的時候就确立了企業的使命：“讓天下(xià)沒有難做的生(shēng)意”，不但自馬雲以下(xià)真正相信、反複強調，還始終堅持到現在，這也是使阿裏巴巴團隊具有強大(dà)戰鬥力的動力源之一(yī)。

要想形成組織，一(yī)定要有紀律，更重要的是一(yī)定要有明确的遠景目标，組織必須靠共同的使命團結起來。隻有這樣才能讓組織中(zhōng)的一(yī)部分(fēn)人短時間内做出犧牲，服從于團隊的整體(tǐ)利益。馬雲經常強調，每個阿裏巴巴的員(yuán)工(gōng)一(yī)定要有夢想。在阿裏巴巴的建構中(zhōng)，組織是由使命、機構和一(yī)批有夢想的人組成，這樣的結構雖然簡單，卻很清楚。從而具有很強的凝聚力。

2000年，當美國《商(shāng)業周刊》的記者在杭州一(yī)個居民區住宅裏找到阿裏巴巴，看着裏面黑壓壓坐着20多個人、地上還滿是床單時，曾經非常吃驚，但也正是從這時起，阿裏巴巴非凡的凝聚力和艱苦奮鬥的名聲開(kāi)始被海内外(wài)媒體(tǐ)所知(zhī)。

“大(dà)道至簡”，阿裏巴巴是一(yī)家運用使命、願景、價值觀來帶領隊伍的公司，這也使其在起點上就有了更高的标準。

因爲信任所以簡單

如果說，夢想是使一(yī)個團隊區别于“團夥”的靈魂，那麽，不同的公司在如何保障團隊的夢想上，則體(tǐ)現出了高下(xià)之分(fēn)。阿裏巴巴的成功之處在于，它有一(yī)個非常強勢的文化來保證夢想的落地。實際上，阿裏巴巴的人把這種強勢文化稱爲“阿裏味兒”，意爲隻要靠嗅覺就能知(zhī)道這個人是不是真正的阿裏人。

馬雲曾說過：“阿裏文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進去(qù)。這家公司發展到今天這個樣子，它的文化确實很強勢，不是文化來包容你，而是你去(qù)适應這個文化，并且進入這個文化以後去(qù)完善它，去(qù)豐富它。”

曾有分(fēn)析者認爲阿裏巴巴的文化不夠包容。據統計，阿裏巴巴2007到2008兩年裏，員(yuán)工(gōng)的“生(shēng)存率”是67%，“糾結率”達60%。而據《創業家》&I黑馬、黑馬營了解，目前，阿裏巴巴的工(gōng)号是員(yuán)工(gōng)總數的兩倍以上，意味着曆史上超過一(yī)半以上的阿裏員(yuán)工(gōng)都已經離(lí)職了。但馬雲則表示這樣“挺好”：“那是我(wǒ)(wǒ)們招人招錯了，這些人本來就不應該進我(wǒ)(wǒ)們的公司，應該早就把他們fire掉，不fire掉他是我(wǒ)(wǒ)們的錯。”

據黑馬營了解，阿裏巴巴的強勢團隊文化中(zhōng)，有來自四大(dà)方面的基因：第一(yī)是來源于傑克·韋爾奇等大(dà)師的西方管理理念，比如分(fēn)析問題的結果導向，構成了阿裏巴巴團隊建設的根基;其次是來源于互聯網的基因，如開(kāi)放(fàng)，民主，合作等，決定了阿裏巴巴的作風;第三是來源于我(wǒ)(wǒ)黨在革命過程中(zhōng)形成的組織經驗，政委體(tǐ)制是其代表，即培養幹部、培養人才、建設文化的HR體(tǐ)系與思路;第四是道家的思想傳承，如太極理念，在駕馭整個團隊的情緒和狀态上起到了指導性的作用。

而在這些基因的基礎之上，阿裏也形成了一(yī)些屬于自身的創造，其中(zhōng)影響力最大(dà)的是兩條：“因爲信任所以簡單”和“平凡人做非凡事”。

“因爲信任所以簡單”，這句話(huà)最早是支付寶的核心文化，也是支付寶這個産品的核心文化。這句話(huà)理解起來沒有什麽難度，但卻非常耐人尋味。日常在人際交往中(zhōng)，無論是管理公司、處理員(yuán)工(gōng)關系、業務合作夥伴關系，更多的時候遵循的是“因爲簡單所以信任”。日常管理中(zhōng)，人們都喜歡非常嚴密細緻的規定和标準化體(tǐ)系化的流程，喜歡信服那些規定得清清楚楚，明明白(bái)白(bái)，有具體(tǐ)條條框框的事情，但是對于不确定的，不夠了解的，複雜(zá)的事情，總是心存疑慮。而阿裏巴巴卻強調因爲信任所以簡單，他們的解釋是阿裏開(kāi)創的事業是沒有人做過的，我(wǒ)(wǒ)們不是因爲什麽而相信，而隻是因爲相信而相信，相信不是一(yī)種态度，而是一(yī)種選擇。這就難怪有人說阿裏是一(yī)種“阿裏教”。

這一(yī)點在文化落實的過程中(zhōng)其實非常重要。比如内部管理，每年晉升隻有那麽幾個名額，爲什麽别人升職我(wǒ)(wǒ)不升?在阿裏巴巴就要打消這一(yī)懷疑，要相信選擇，相信大(dà)家的摸索、探索、試錯是有價值的，持續的付出一(yī)定會有應有的收益。在阿裏巴巴，每一(yī)個員(yuán)工(gōng)第一(yī)次入職的時候，會花一(yī)個月做脫産的培訓——“百年阿裏”。在培訓中(zhōng)，會有老員(yuán)工(gōng)用自己的經曆來證明這些東西不是虛的。阿裏員(yuán)工(gōng)要相信客戶，盡管世上肯定會有行賄的，有假冒的，有鑽系統漏洞的，包括買家也有差評師，但要相信肮髒的，負面的東西一(yī)定是少數，要相信你的戰友和夥伴，隻有信任才能換來信任。

另外(wài)，阿裏巴巴特别強調平凡人做非凡事。相當長的時間裏，阿裏巴巴很排斥所謂的“精英文化”，反而特别強調對普通人，對平凡人的尊重，但也要讓人不斷挑戰自己的極限。阿裏巴巴基本上每年年尾的時候要制訂第二年的計劃和目标，大(dà)家坐在一(yī)起讨論明年的目标，如果某員(yuán)工(gōng)說能實現50%的提升，上級就會讓他想辦法實現60%，夢想的指标做到了以後獎金也會非常豐厚。據了解，2012年雙11的成功就是在這種情況下(xià)催生(shēng)出來的，讓這些平凡的人認爲我(wǒ)(wǒ)有能力，有潛力，在這個大(dà)平台可以做出一(yī)些非凡事，是阿裏巴巴的傳統。

除了這兩條大(dà)原則外(wài)，還有幾個子文化深刻地體(tǐ)現了阿裏的創業公司特征：武俠文化、螞蟻文化和“倒立看世界”。

阿裏的日常文化中(zhōng)能看到很多武俠文化的印記，比如每一(yī)個高管都有一(yī)個來自于武俠小(xiǎo)說的“花名”，會議室分(fēn)别叫“光明頂”、“黑木崖”等等。阿裏巴巴推崇的武俠情節是平凡的人隻要勤練武功，愛學習，還有一(yī)點行俠仗義，就能成爲大(dà)俠。另外(wài)淘寶的員(yuán)工(gōng)叫“小(xiǎo)二”，也是來源于武俠文化，強調一(yī)種服務心态，而管理者的服務對象則變爲員(yuán)工(gōng)。

螞蟻文化則講的是以小(xiǎo)絆大(dà)，不怕苦，不怕累。 倒立看世界，則是換個視角想問題，這個世界會很不一(yī)樣。淘寶所有新員(yuán)工(gōng)入職培訓，有一(yī)項考察内容，就是要看倒立有沒有練好。

對一(yī)家現代企業來說，講究科學，講究理性，講究效率，把勝利放(fàng)在最重要的地位，一(yī)般是每個企業在團隊建設中(zhōng)都會貫徹的，但是平等、信任，尊重每一(yī)個人的感受，讓每一(yī)個人發揮更大(dà)作用——這些就不是每一(yī)個公司都能做到的了。阿裏巴巴的武俠文化、螞蟻文化、倒立看世界，對很多創業公司都會有很大(dà)借鑒意義。

六脈神劍：價值觀的考核、激勵與培訓

按照政治經濟學原理，生(shēng)産力決定生(shēng)産關系，生(shēng)産關系的發展又(yòu)反過來促進生(shēng)産力的發展。其中(zhōng)生(shēng)産關系就是組織形态和文化價值觀。在阿裏巴巴的團隊建設中(zhōng)，确保其文化落地的，是其價值觀的指引，而阿裏巴巴又(yòu)建立了一(yī)整套考核、激勵和培訓系，保證價值觀的貫徹。馬雲曾經說過：“如果把使命作爲我(wǒ)(wǒ)們的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈、雙黃線、斑馬線。而KPI則是裏程表，這些遊戲規則，就是按照價值觀來制定的，否則我(wǒ)(wǒ)們就是一(yī)批烏合之衆。”

2001年的集團戰略工(gōng)作會議上，阿裏巴巴将其價值觀體(tǐ)系概括爲“六脈神劍”，作爲“制度化”建設提出，使之成爲一(yī)個可以訴諸文字的"基本法"。并在之後的發展過程中(zhōng)逐漸完善。

阿裏巴巴價值觀的六脈神劍體(tǐ)系：

在“六脈神劍”當中(zhōng)，最上面的是“客戶第一(yī)”，阿裏的文化價值觀以客戶爲中(zhōng)心，這也是核心判斷标準，與使命有關。據了解，在阿裏，每年2月份會有2個星期左右的時間，各個部門的負責人跟馬雲等人彙報，這一(yī)年幹了什麽，明年怎麽幹。馬雲從來沒有問過“你們賺多少錢”?從來問的都是“誰是你的客戶，你給客戶帶來什麽價值，爲什麽别人不能給這個客戶帶來價值”，永遠是這三個問題。如果在給客戶帶來特别大(dà)價值但是短期内賺不到錢，和給客戶帶來價值稍小(xiǎo)但是在短期内能賺很多錢之間，阿裏巴巴永遠選擇前者。

六脈神劍的第二層，強調的是個體(tǐ)與環境的關系——團隊合作和擁抱變化。其實許多創業公司都強調這兩點，但是阿裏的特點就在于說到做到。阿裏巴巴的團隊合作強調共享共擔，平凡人做非凡事。積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工(gōng)作。團隊合作在阿裏已經不再是老闆要求的團隊合作，而是人和人互相之間随時随地會互相觸發發生(shēng)的一(yī)種團隊合作。比如在淘寶團隊中(zhōng)，有一(yī)種項目叫“水簾洞項目”。就是白(bái)天日常工(gōng)作之外(wài)，幾個員(yuán)工(gōng)自己商(shāng)量的項目，利用晚上開(kāi)始幹。弄好了之後跟老闆商(shāng)量，給一(yī)些運營資(zī)源，做一(yī)些測試。阿裏巴巴的很多創新就是這樣出來的。擁抱變化也是如此，因爲創業公司業務發展特别快，所以變化是必須的。而阻礙變化的最大(dà)困難不在于業務，而在于組織變得越來越缺乏彈性。而阿裏巴巴從文化上就主動推進變化。比如他們有一(yī)個轉崗機制，隻要員(yuán)工(gōng)在本崗位幹滿一(yī)年就可以轉崗，老闆也不能阻攔。在2012年2月份，阿裏曾經做過一(yī)次大(dà)輪崗，20多個VP級的高管，在沒有提前通知(zhī)的情況下(xià)一(yī)夜之間全部換崗，形成的組織架構有一(yī)個說法叫“七劍”，即七個集團的子公司。但這一(yī)體(tǐ)系隻運行一(yī)年時間不到，在2013年初，阿裏巴巴進行了一(yī)次架構調整，忽然變成25個事業部。做任何一(yī)次這樣子的調整，涉及到的員(yuán)工(gōng)都是上萬。但是整個調整期基本上在一(yī)個月之内全部完成。而業務的銜接，基本上隻有兩個星期，通知(zhī)到人，交接的時間隻有一(yī)個星期。而阿裏經過好幾次的人事大(dà)變動，基本上整個變動完成不會超過一(yī)到兩個星期，全部要到崗，新到崗的人員(yuán)，必須把所有的業務關系，彙報關系，戰略的制訂落實，最多隻有一(yī)個星期交接，然後馬上進入工(gōng)作狀态。在執行力這一(yī)塊，非常讓人驚訝。這個企業的效率是這麽多年一(yī)直持續訓練，持續細化的結果。

“六脈神劍”的第三層激情、誠信和敬業則是阿裏巴巴對于員(yuán)工(gōng)行爲方式的要求。其中(zhōng)誠信要求誠實正直，言行坦蕩，表裏如一(yī)。阿裏巴巴對于誠信的要求極爲嚴格，任何員(yuán)工(gōng)收受賄賂或虛假報銷，哪怕隻有幾十元，都會被開(kāi)除，像這樣的例子有很多。激情則要求阿裏員(yuán)工(gōng)樂觀向上，永不放(fàng)棄，喜歡自己的工(gōng)作，認同阿裏巴巴企業文化;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊;不斷設定更高的目标，今天的最好表現是明天的最低要求。而敬業則強調專業執着，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工(gōng)作流程，化繁爲簡，用較小(xiǎo)的投入獲得較大(dà)的工(gōng)作成果。

在阿裏巴巴看來，核心價值觀念的傳承是非常重要的，不但能把創始人的東西繼承下(xià)來，化成職業經理人自己的東西，更要變成全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)思維的習慣，變成血液的一(yī)部分(fēn)。所謂核心價值觀的“六脈神劍”，支配阿裏巴巴的一(yī)切行爲，是公司DNA的重要部分(fēn)。因此，在有關雇傭、培訓和績效評估的公司管理系統中(zhōng)，阿裏巴巴都融入了這六個核心價值觀。當新員(yuán)工(gōng)加入阿裏巴巴時，他們要在杭州總部參加爲期兩周的入職培訓和團隊建設課程，該課程的重點集中(zhōng)于公司的遠景目标、使命和價值觀。而且，在定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中(zhōng)還要強化這些内容。在阿裏巴巴，有一(yī)個全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)都能夠自由發言的論壇，就叫“阿裏味兒”，馬雲經常會在阿裏味兒寫一(yī)些東西，所有員(yuán)工(gōng)都可以在下(xià)面點評。阿裏味兒唯一(yī)的原則，就是不能删帖。阿裏巴巴盡量營造一(yī)種開(kāi)放(fàng)簡單的溝通氛圍，能夠有盡量多的信息分(fēn)享。

而且阿裏巴巴也将價值觀考核從更偏文化理念的傳道，落實到可承載、可量化評估，可以科學記錄評估，并且深度挖掘的體(tǐ)系。如今，阿裏巴巴把這套價值觀考核體(tǐ)系做入了KPI系統，在整個體(tǐ)系裏占了考核的50%，與員(yuán)工(gōng)的晉升、年終獎、整體(tǐ)公司評價，保證授予的期權挂鈎。阿裏的文化與價值觀，看上去(qù)像一(yī)個抽象的東西，但是最後的落地，有一(yī)套最科學的方式來保證它的執行。值得注意的是，阿裏巴巴的這套考核體(tǐ)系是遞進關系的，隻有做到低級标準，才能進一(yī)步打分(fēn)，而價值觀不合格的人，則基本在阿裏不會再有發展前途。

價值觀考核内容及評價标準

考核說明

① 員(yuán)工(gōng)自評或主管/經理考評必須以事實爲依據，說明具體(tǐ)的實例;

② 如果不能達到1分(fēn)的标準，允許以0分(fēn)表示;

③ 隻有達到較低分(fēn)數的标準之後，才能得到更高的分(fēn)數，必須對價值觀表達從低到高逐項判斷;

④ 小(xiǎo)數點後可以出現0.5分(fēn);

⑤ 如果被評估員(yuán)工(gōng)某項分(fēn)數爲0分(fēn)、0.5分(fēn)或者達到4分(fēn)(含)以上，經理必須注明事由。

(3)考核周期及程序

① 每季度考評一(yī)次，其中(zhōng)價值觀考核部分(fēn)占員(yuán)工(gōng)綜合考評分(fēn)的50%;

② 員(yuán)工(gōng)先按照30條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經理進行評價;

③ 部門主管/經理将員(yuán)工(gōng)自評分(fēn)與被評分(fēn)進行對照，與員(yuán)工(gōng)進行績效面談，肯定好的工(gōng)作表現，指出不足，指明改進方向。

在阿裏巴巴内部，業務能力很強而價值觀不合的人被稱爲“野狗”，業務能力不強而價值觀較合标準的人被稱爲“小(xiǎo)白(bái)兔”，“小(xiǎo)白(bái)兔”會得到更多的機會成長，而“野狗”卻一(yī)定不能留下(xià)。

阿裏巴巴的價值觀評價結果：

另一(yī)方面，阿裏巴巴非常鼓勵員(yuán)工(gōng)進行各種嘗試，盡管這會造成一(yī)定的資(zī)源浪費(fèi)，但是阿裏内部也有一(yī)個信用機制，如果某個員(yuán)工(gōng)提的項目失敗了，他的信用分(fēn)會被降低，這就保障了資(zī)源不會被無限浪費(fèi)。爲了保證價值觀的落實，除了考核激勵和機制保障之外(wài)以外(wài)，阿裏巴巴也非常重視培訓。大(dà)約2005年開(kāi)始，阿裏巴巴着力在公司内部逐漸打造了一(yī)整套的培訓體(tǐ)系，像"阿裏黨校"、"阿裏夜談"、"阿裏課堂"，還有"百年大(dà)計"、"百年誠信"、 "百年阿裏"，這裏既有公司的發展理念、價值觀體(tǐ)系的培訓，也有對工(gōng)作技能方面的培訓。阿裏巴巴有兩套人才發展體(tǐ)系，一(yī)套體(tǐ)系是專家路線，程序員(yuán)、工(gōng)程師，某一(yī)個專業領域的人才;另一(yī)套體(tǐ)系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一(yī)個層級的評判能力全部細分(fēn)，它的能力表現是什麽，要達到什麽樣的層級，全部有一(yī)個細分(fēn)的體(tǐ)系。這樣就實現了整個人力資(zī)源體(tǐ)系的科學化。