虎嗅注：這是李開(kāi)複在創業黑馬社群學習大(dà)會上的演講内容，李開(kāi)複分(fēn)享了他在蘋果，谷歌，微軟這三家巨頭工(gōng)作後的經驗和心得。作爲創新工(gōng)場的導師和微博大(dà)V，這次演講也是李開(kāi)複以前沒有做過的演講，有些内容也許是大(dà)家第一(yī)次聽(tīng)到的。總的來說，還是有一(yī)定的啓發。文章由創見tech2IPO整理，虎嗅進行了轉載。

　　我(wǒ)(wǒ)在蘋果、微軟、Google 這三家偉大(dà)的公司工(gōng)作過，中(zhōng)國最近也出了幾個很大(dà)的公司，但大(dà)家還是覺得，跟這些頂尖的基業常青或者長期偉大(dà)的公司，還是有些差距。

　　所以，我(wǒ)(wǒ)今天想分(fēn)享一(yī)下(xià)，我(wǒ)(wǒ)在這三個偉大(dà)公司，學到的八件事情。這也是我(wǒ)(wǒ)以前沒有做過的演講，可能有些内容，也許是大(dà)家第一(yī)次聽(tīng)到的。

　　我(wǒ)(wǒ)回頭想一(yī)想，我(wǒ)(wǒ)在這三個公司，看到的哪些事情是這三個公司，至少兩家甚至三家都有做的、而且國内很多大(dà)的公司還沒有做到的。

　　我(wǒ)(wǒ)們都知(zhī)道，中(zhōng)國的創業，在執行力、叠代能力、洞悉用戶、賺錢能力、商(shāng)業模式，都是非常牛的。但是，我(wǒ)(wǒ)今天想講講這些之外(wài)的八件事情。

　　一(yī)、公司有宏偉願景。

　　這三個公司在公司的願景方面，都是非常重視的。而且，會花很長時間讨論「我(wǒ)(wǒ)們的願景應該是什麽」。而大(dà)部分(fēn)，我(wǒ)(wǒ)的中(zhōng)國公司創業者朋友們，沒有做這件事情，或者做的比較虛。我(wǒ)(wǒ)們也看到很多大(dà)公司，願景是以用戶爲中(zhōng)心、以人爲本，或者誠信，或者成爲行業最偉大(dà)的什麽——感覺真的很虛。

　　但一(yī)個公司，根據我(wǒ)(wǒ)的經驗真的需要一(yī)個宏偉的願景。

　　舉幾個例子：美國福特的願景是：讓每個人都能買得起車(chē)，讓每個人都能看到很美的環境。日本索尼的願景是：改變日本貨是劣質産品的觀點。

　　所以，可以想像願景對公司有多麽大(dà)的影響。一(yī)個是員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的動力，覺得不是僅僅爲了賺錢、養家糊口工(gōng)作的，而是幫助我(wǒ)(wǒ)們國家在國際揚名或者改變不好名聲的。福特的每個人想，幫助每個美國人都能買得到一(yī)輛車(chē)，鼓舞每個人。當他開(kāi)始做汽車(chē)的時候，就會考慮這些，當你面臨問題差路的時候，應該怎麽做?一(yī)個好的公司願景，應該是可以幫助一(yī)個公司管理作出好的決策的。所以，當你的願景是這樣，選擇就會非常明确。

　　我(wǒ)(wǒ)曾經工(gōng)作過的幾個公司，也都有非常宏偉的願景。比如在 Google 的時候，Google 的願景就是能夠組織全球的信息，讓每個人都能随時、随地獲取。我(wǒ)(wǒ)想，這樣一(yī)個願景，如果你面臨了比如 G-mail 應該收費(fèi)還是免費(fèi)使用這個問題時，由于這樣一(yī)個願景就很清晰了，當然是後者。

　　微軟，也有一(yī)個很偉大(dà)的願景：讓每個書(shū)桌上都有一(yī)台電(diàn)腦。這在 25 年前，真的是一(yī)個不可想象的事情，但後來達到了。當然，你達到你的願景有時也是一(yī)個麻煩事，因爲你需要一(yī)個新的願景了，因爲你的舊(jiù)願景已經達到了。但微軟當時就沒有做的非常好，當時經過讨論，公司的新願景是：幫助用戶發揮他們的潛力。——這就很弱，因爲講的很虛了。

　　所以，一(yī)個很好的公司，一(yī)定要想，有什麽樣的願景，可以鼓舞每個員(yuán)工(gōng)每天的工(gōng)作，當他面臨很大(dà)抉擇的時候，能夠幫他做對判斷。

　　二、一(yī)個偉大(dà)的公司，一(yī)定都有非常棒的領導人，還有非常好的管理機制

　　非常棒的領導人是什麽意思呢?可能我(wǒ)(wǒ)們會認爲，每個人有不同的領導風格。我(wǒ)(wǒ)們看過有些領導者是非常善于溝通;有些領導者非常獨裁，但是有魄力;有些領導者，可能非常民主，有些可能非常會放(fàng)權;有些可能會非常好的研究商(shāng)業模式，然後來分(fēn)工(gōng)。

　　到底哪種是最好的管理模式呢?

　　其實我(wǒ)(wǒ)的總結是：最好的領導者，他需要有多種領導模式。任何一(yī)個隻有一(yī)種模式的領導者，他最後都沒有辦法打造出一(yī)個偉大(dà)的公司，因爲每家公司都可能會有不同的情景，公司可能會在沖刺的時候，非常需要一(yī)個有魄力的領導者、溝通能力很強的。但是，當一(yī)個公司達到穩定的程度，準備培養年輕人的時候，需要好的導師、教練型的領導者。而公司面臨危機的時候，可能需要一(yī)個獨裁者。當公司有一(yī)批很有能力職業經理人的時候，需要一(yī)個放(fàng)權式的管理者。

　　所以，一(yī)個真正好的領導者，我(wǒ)(wǒ)經曆了比爾蓋茨、斯蒂芬，經過了蘋果一(yī)批非常優秀的領導者，這些人讓我(wǒ)(wǒ)看到，他們真的能伸能屈。

　　當然，要有自己的風格，但要牢記一(yī)個真正偉大(dà)公司的領導，是能夠在不同情景下(xià)，用不同的方式管理自己的公司的。

　　可能你看到，Google 的拉裏佩奇，覺得他彬彬有禮，但其實面對公司重大(dà)決定的時候，是非常果斷、非常堅決的。你可能會覺得喬布斯是非常獨裁型的人，但他可以感動他的員(yuán)工(gōng)，最新的《新喬布斯傳》就是寫的這些故事。

　　所以，必須要有一(yī)個組織結構，讓公司能夠執行起來，在每個公司都有不同的結構。我(wǒ)(wǒ)在 Google 碰到的結構，是我(wǒ)(wǒ)認爲最适合創業型公司，而且是可以從 0 做到 10000 的。

　　這套機制叫做 OKR，有以下(xià)幾個成分(fēn)：公司要有各位大(dà)的願景;每年我(wǒ)(wǒ)們知(zhī)道往這個願景邁下(xià)一(yī)步;每年要達到什麽樣的目标;這個目标有什麽樣以數據爲根據的結果，來衡量今年是否有結果達成。然後，再從一(yī)年拆分(fēn)到每個季度，再從整個公司拆分(fēn)到每個部門，每個部門拆分(fēn)到每個經理，每個經理拆分(fēn)到每個個人。

　　Google 的做法，就是讓每個人都有自己的目标，每個人都有年度的考核，這些考核一(yī)定要是 SMART 的，S 特定，M 可衡量的，A 可達到的，R 是相關的目标，T 是基于時間的(你的目标不是永遠的，而是今年幾月幾号要能達到什麽樣的程度)。

　　所以，如果我(wǒ)(wǒ)們公司一(yī)年能夠劃分(fēn)爲四季，一(yī)個公司劃分(fēn)成多個部門，每個部門劃分(fēn)到每個個人身上，而每個人的目标加起來，部門就達到了自己的目标，部門的目标加起來就會達到公司的目标。這些都是公開(kāi)的，你就不會有任何猜測你是爲什麽做這個事情，而會清楚的知(zhī)道爲什麽沒寫出來這個程序，因爲你有更重要的事情要做，那我(wǒ)(wǒ)能不能幫你達到你的目标，然後我(wǒ)(wǒ)達到我(wǒ)(wǒ)的目标。

　　所以，這是 Google 發明的，也是 Google 發揚光大(dà)的。Google 從 10 個人做到我(wǒ)(wǒ)離(lí)開(kāi)的時候 10000 個人，都在用這套系統，很多公司也在用這套系統，這是個非常好的，可以讓千人公司能夠執行的非常好、非常快的方法。

　　三、每個公司都有自己的産品方法論

　　周鴻祎昨天來了，他是中(zhōng)國最優秀的産品經理之一(yī)。但每個公司都有自己的做法，在這裏跟大(dà)家說一(yī)下(xià)，你要知(zhī)道自己的公司産品方法論是什麽，堅持用這個方法論去(qù)做，确保它的可擴張性。

　　微軟的産品方法論是什麽呢?比爾蓋茨堅信，微軟的一(yī)名大(dà)将寫了一(yī)個博士論文，其中(zhōng)提到隻要雇一(yī)個聰明人，他把大(dà)工(gōng)程拆分(fēn)成小(xiǎo)工(gōng)程，再雇一(yī)批小(xiǎo)工(gōng)程就可以，寫出規格的 API，一(yī)搭起來就 OK 了。這就是微軟整個公司建立當時的基礎，微軟當時做的很多事情都是用這個方法做的，所以微軟能用 3 萬個人寫出 windows 出來，微軟就會有很出名的設計師、架構師，其中(zhōng)的架構師就是天才，他的設計找一(yī)批小(xiǎo)朋友就能形成大(dà)成就。

　　Google 的産品方法論是什麽呢?降低摩擦，隻雇聰明人。他的邏輯是，你做産品從 100 個人到 1000 個人的時候，這 1000 個人的生(shēng)産力，可能有 700 是被耗損了，因爲有各種的政治鬥争、結構、溝通、浪費(fèi)、勾心鬥角等等的問題。能 100 個人千萬不要 1000 個做，有沒有可能 100 個頂尖的人做出 1000 個人的事情?所以，Google 永遠是最小(xiǎo)的一(yī)批最聰明的人，放(fàng)權讓他們做。所以，微軟很厲害的架構師到 Google 申請工(gōng)作都沒要，不是人不優秀，而是從不同的引擎放(fàng)到不同的架構中(zhōng)不契合，Google 是不相信架構師的，而是相信一(yī)批天才的人，可以用 OKR 解決問題。

　　四、什麽才是偉大(dà)公司應該做的事情

　　喬布斯，是多麽驕傲的一(yī)個人，是多愛面子的一(yī)個人?但是當他回歸蘋果的時候，他做的第一(yī)件事情是什麽?就是跟微軟認輸，當微軟的傀儡，把公司的股份賣給微軟，取消公司浏覽器，植入微軟 IE，拿微軟的投資(zī)，承諾自己不做辦公軟件，用微軟 Office，就是爲了拿到微軟的錢、投資(zī)、認可，讓他買一(yī)段時間，來開(kāi)發真正想做的下(xià)一(yī)代 iMac，甚至 iPad、iPhone。

　　所以，即使偉大(dà)、驕傲、自信到喬布斯的程度，他還是在需要的時候能夠忍住，能夠放(fàng)下(xià)自己的面子，能夠對自己最羨慕嫉妒恨的人，能夠俯首稱臣。

　　我(wǒ)(wǒ)你在網上可以搜到一(yī)幕：蘋果的發布會裏出現了微軟的 logo。就像 1984 一(yī)樣，就像蘋果已經被征服一(yī)樣，但之後看這件事情多麽正确，因爲他買了一(yī)段時間，讓他能夠開(kāi)發他想要的東西。所以，每個創業者在我(wǒ)(wǒ)們自信、驕傲的時候，不要忘記了爲了自己的公司要作出艱難的抉擇，需要放(fàng)下(xià)自尊跟不認可的人作出一(yī)些妥協。

　　五、留住人才

　　在蘋果，我(wǒ)(wǒ)在讀博士的時候，有一(yī)個博士是世界最棒操作系統的開(kāi)發人員(yuán)和研究人員(yuán)，這個團隊的 20 個人，19 個都被挖到微軟去(qù)了，隻有一(yī)位論文還沒寫完，留在了 CMU。那時候喬布斯就來到了 CMU，他當時離(lí)開(kāi)了蘋果需要做操作系統，他就幹脆把這個定下(xià)來，這就是當年我(wǒ)(wǒ)的同學阿碧特 · 丹尼，如果你是真正 20 年以上的蘋果粉的話(huà)，就會知(zhī)道當年的蘋果操作系統和 iMac 是不能用的，爛到不行。

　　可是真正解決蘋果的從技術上來說是阿碧特。把蘋果的操作系統整個替換掉了，重新雇了一(yī)個人，這樣一(yī)個人對一(yī)個公司值多少錢呢?這樣的人才肯定是無價的。

　　我(wǒ)(wǒ)在微軟的時候，當時碰到一(yī)個人，當時微軟接受了和 IBM 合作的操作系統，因爲 Windows 當時有一(yī)個問題，自己不做 Windows，但當時這個人說解決了 Windows 的這個問題，拯救了公司。

　　在 Google 有一(yī)個人叫傑夫帝，他是真正進入公司改造公司整個産品架構的人，他進入公司以後，他把之前人寫的每行代碼全部扔掉，自己全部重寫，他發明了很多應用，在座的技術男，他應該是你們的偶像，他做了這麽偉大(dà)的貢獻，這樣一(yī)個偉大(dà)的一(yī)個人他值多少錢?

　　所以，信息時代一(yī)個人的價值是特别特别巨大(dà)的，不能用一(yī)個工(gōng)業時代，一(yī)個工(gōng)人厲害的比不厲害的生(shēng)産力多 30-50%。頂尖的人才，跟普通工(gōng)程師比，應該是 1 萬倍、10 萬倍的價值。所以，當你們做公司的時候，有這樣的人才，一(yī)定要慷慨，一(yī)定要留住。

　　六、建立一(yī)個吸引并留住這樣人才的制度

　　因爲你看到這麽罕見的人才，把他留住，當然是人人可以做的事情，但需要人才制度。

　　首先，管理者至少應該花 20% 的時間找人、挖人、留人，CEO 至少要花一(yī)半的時間，來找人、挖人、留人。另外(wài)，你要知(zhī)道公司最重要的 10 個人是誰，要非常找準他們，确保他們不能走。

　　比如，微軟要确定公司裏 6 萬個人最強的 600 個人是誰，基本上每人每年有 50 萬美元的收入——這是十多年前的事情，所以這樣的激勵是多麽重要。另外(wài)，還要對最棒的人才非常慷慨。如果你看喬布斯創業的那 15 個人，後來發現那些人都走了;跟蓋茨一(yī)起合作的人也走了很多，因爲他們并沒有把更多股權分(fēn)給他們，所以散财才能人聚。

　　Google 當年不斷從微軟挖人，包括我(wǒ)(wǒ)在内挖了上千人，出了工(gōng)資(zī)的數倍。微軟有什麽辦法呢?我(wǒ)(wǒ)再也不可能弄這麽多錢雇你啊?後來人就不斷的走。微軟有試了一(yī)些方法，把 Google 告上法庭，後來也沒什麽用，所以這個方式不是最合适的。

　　我(wǒ)(wǒ)們再來看看，Google 面臨這個問題是怎麽處理的——FaceBook，因果報應啊!Google 怎麽對待微軟的，FaceBook 就怎麽對待 Google 的。我(wǒ)(wǒ)在 Google 的時候，FaceBook 也出 10 倍的價錢挖 Google 的人。所謂 10 倍的價錢并不是年薪，而是未來五年可能是 10 倍，因爲你還沒上市，可以講故事嘛，後來也證明 FaceBook 上市，最後也拿了 5-10 倍的薪酬。

　　當 FaceBook 挖 Google 的人的時候，Google 當時怎麽做的呢?我(wǒ)(wǒ)們很清晰的知(zhī)道，公司最棒的 5% 的人是誰，當 FaceBook 給出這個人 Offer 的時候，我(wǒ)(wǒ)們用同價把他留住。這是不可想象的，FaceBook 出 300 萬美金的時候，Google 說我(wǒ)(wǒ)也出 300 萬，你别走!

　　你可以看到，當你真的用的重賞留住重要的員(yuán)工(gōng)，就真的可能得到 Google 一(yī)樣的成功。

　　七、怎麽管理聰明人

　　其實聰明人是非常難管理的。當時微軟有一(yī)次搞活動，到山上一(yī)個人扮演一(yī)個角色，赢的人可以得到更多的羽毛，就會得到更多尊重，告訴你有一(yī)個提升，但大(dà)家并沒有上當。其實聰明人不會吃你這套，當然這可能有一(yī)點小(xiǎo)幫助。

　　但真正的聰明人爲什麽留在公司呢?是基于下(xià)面幾個理由：首先，他感到公司的老闆真的對他用了感情，是喜歡他的，看喬布斯書(shū)裏面的流淚懷念他的那些的人。這些人就是真的被他感染了。他們也希望公司領導了解他做了什麽偉大(dà)的事情。

　　你要說，張三在這個産品裏把我(wǒ)(wǒ)們的産品安全級别，提升了黑客攻擊難度的 30%，真正爲公司作出了價值。——這時候你才會被你的員(yuán)工(gōng)所認可。

　　還有聰明人希望什麽呢?希望被信任、被放(fàng)權，才能夠發揮。

　　所以，這些才是真正聰明人喜歡的老闆，所以要做一(yī)個聰明人喜歡的老闆，也很簡單，你想怎麽被管理，你就怎麽管理這批聰明人。

　　八、未雨綢缪并敢于裁員(yuán)

　　我(wǒ)(wǒ)在微軟的時候，有一(yī)年公司決定裁員(yuán)，看起來報表很好，但公司可以預測再下(xià)兩個月就不好了，我(wǒ)(wǒ)們要未雨綢缪，把這樣一(yī)個裁員(yuán)的決定做了出來。

　　我(wǒ)(wǒ)也在管理一(yī)個微軟部門的時候，當我(wǒ)(wǒ)們可以每天好好的過日子，告訴大(dà)家慶祝産品又(yòu)推出了新的版本。但我(wǒ)(wǒ)們發現這個技術用的不對的時候，我(wǒ)(wǒ)們決定把這個團隊砍掉 70 個人，重雇 70 個人做這個産品。

　　所以，作爲公司的領導者，你心中(zhōng)要有數，要很精确的預測「冬天」，清楚的知(zhī)道誰不與時俱進了，公司财務什麽時候碰到挑戰，出事之前就要作出處理，不能等快要關門了才去(qù)處理，那時候已經來不及了。看到環境好的時候就是找融資(zī)，看競争對手融到很多錢的時候，你也要拿他作爲對标去(qù)融資(zī)。

　　面對危機的時候，你也要知(zhī)道怎麽裁員(yuán)。裁員(yuán)很困難，大(dà)家都不喜歡做這個事情，但你心裏要有數，每個員(yuán)工(gōng)對你有多重要——你隻有一(yī)個救生(shēng)艇，你隻能放(fàng) 10 個人會放(fàng)誰?這些人就是重賞，用你的感情把他留住，其他人該裁的裁就要裁。

　　不要最後一(yī)刻才做決定，随時都要留這樣一(yī)個表格，公司排名是怎麽排序的，當你裁員(yuán)的時候要公平，但同時也要保密，公司要做到盡力而已，因爲如果你不開(kāi)誠布公的跟大(dà)家談這些事情，一(yī)定會犯一(yī)些錯誤，但決策做了，一(yī)定要堅守往下(xià)走。

　　裁員(yuán)的時候，不僅要對已離(lí)開(kāi)的人要照顧表示關懷，對留下(xià)來的人也要安撫。裁員(yuán)最好一(yī)次，因爲員(yuán)工(gōng)會覺得下(xià)個月就輪到我(wǒ)(wǒ)，要非常有誠意的對員(yuán)工(gōng)說「對不起公司碰到了巨大(dà)挑戰需要作出裁員(yuán)的決定，但對留下(xià)來的人我(wǒ)(wǒ)們有足夠的資(zī)金和計劃，能把公司做的更好。」如果你有這樣過冬的計劃，我(wǒ)(wǒ)相信就會走的更好。

　　今天，雖然給了大(dà)家這八個我(wǒ)(wǒ)的學習，我(wǒ)(wǒ)也不認爲公司真的能做到基業常青、永遠都偉大(dà)，我(wǒ)(wǒ)們現在看到 BAT 很強大(dà)，但十年前我(wǒ)(wǒ)們不還是在談三大(dà)門戶嗎(ma)?我(wǒ)(wǒ)們今天看到 Google、FaceBook 很厲害，我(wǒ)(wǒ)們十年多年不是在談 WinTel 嗎(ma)?所以，優秀公司都要保持 15 分(fēn)鍾燦爛的陽光，把握住讓世界看到你們的光芒。

　　如果今天的建議對你們有幫助的話(huà)，我(wǒ)(wǒ)相信希望看到每位的燦爛陽光。